誰(shuí)能想到，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市，竟然找到了70年代的感覺(jué)。

上海市民在防范區(qū)采購(gòu)物資景象

近期，封城兩月有余的上海終于重獲“自由”，在防范區(qū)內(nèi)可以限時(shí)限人出行，但是依舊不能開(kāi)車(chē)。于是便出現(xiàn)了上面的情形：上海市民買(mǎi)菜，出門(mén)靠徒步，購(gòu)物靠扁擔(dān)、拖車(chē)、電動(dòng)車(chē)、三輪車(chē)等，凡是家里能用上的運(yùn)輸工具都派上了用場(chǎng)。

這樣一看，經(jīng)過(guò)此番疫情，運(yùn)力組織形式好像又回到了原始狀態(tài)。社會(huì)上幾乎所有的運(yùn)力系統(tǒng)和平臺(tái)都不管用了，生活中采買(mǎi)物資用的運(yùn)輸工具也要自己想辦法。彷佛大家又回到了肩挑背負(fù)、找黃牛、自主打電話聯(lián)系司機(jī)的階段。在這場(chǎng)與疫情的博弈中，運(yùn)價(jià)高漲對(duì)運(yùn)力群體帶來(lái)的傷害不容小覷。

車(chē)價(jià)暴漲，成本增加，誰(shuí)的損失更大？

1、“樹(shù)大能扛”有利有弊

受疫情的影響，車(chē)價(jià)暴漲，眾多車(chē)隊(duì)和平臺(tái)公司都面臨著隨之?dāng)?shù)倍增長(zhǎng)的成本壓力。但就影響程度來(lái)說(shuō)，對(duì)比零散運(yùn)力的違約成本，大型車(chē)隊(duì)和平臺(tái)所遭受的損失要更大一些。

按則一供應(yīng)鏈副總經(jīng)理武凌的話來(lái)說(shuō)，規(guī)模小的公司，反而成本可控，船小好調(diào)頭。

“打個(gè)比方，有些小的三方公司一旦發(fā)現(xiàn)成本很高，他們就會(huì)把貨物一扣不跟你玩了，只要把錢(qián)給我就行。當(dāng)然，這是比較極端的例子。我經(jīng)常聽(tīng)甲方領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，不行的話就把這個(gè)貨扔給則一吧，反正他們這么大也跑不掉?！蔽淞栊Φ?。

雖然“樹(shù)大能扛”是句玩笑話，但凡事有利有弊。短期來(lái)說(shuō)，雖然大企業(yè)壓力更大，但長(zhǎng)期來(lái)看，大企業(yè)的履約能力、信用度卻會(huì)慢慢累積起來(lái)，未來(lái)會(huì)有更好的市場(chǎng)發(fā)展空間。

運(yùn)聯(lián)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)李忠心表示，近幾年有很多做三方業(yè)務(wù)的企業(yè)，為了增加營(yíng)業(yè)額也參與到車(chē)隊(duì)的投標(biāo)項(xiàng)目中。但經(jīng)過(guò)今年疫情的沖擊，車(chē)價(jià)漲了很多，成本太高，于是便有很多三方企業(yè)想棄標(biāo)。

但在福佑卡車(chē)華南負(fù)責(zé)人曹華煒看來(lái)，這并不算違約，因?yàn)槠渲械拇_有不可控的因素存在。例如車(chē)子是否能進(jìn)入一個(gè)發(fā)生疫情的城市？出入需要什么手續(xù)？進(jìn)去了能不能出來(lái)？出來(lái)以后隔離半個(gè)月有沒(méi)有人管？

被貼封條的貨車(chē)司機(jī)

“疫情環(huán)境下，大一點(diǎn)的公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力肯定強(qiáng)一些，相對(duì)要誠(chéng)信一些。但他們?cè)馐艿膿p失也是更大的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)體量擺在那。對(duì)于很多車(chē)隊(duì)來(lái)說(shuō)，能活著，就挺好?；钪?，再想怎么跟甲方協(xié)商?；钪?，就能還得起車(chē)貸，發(fā)得起工資?！辈苋A煒說(shuō)道。

2、疫情下的復(fù)雜供應(yīng)鏈更加恐慌

對(duì)比零散運(yùn)力和大車(chē)隊(duì)來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大的運(yùn)力組織損失更大。但就整個(gè)供應(yīng)鏈體系來(lái)講，疫情給運(yùn)力組織帶來(lái)的傷害卻會(huì)直接給制造業(yè)端造成恐慌。

李忠心分析稱(chēng)，疫情對(duì)于快遞快運(yùn)體系的影響相對(duì)較小，因?yàn)樗麄冇薪鉀Q異常的能力。在各個(gè)地方都有網(wǎng)絡(luò)和分撥中心，有自己的一套異常處理機(jī)制。但對(duì)于復(fù)雜供應(yīng)鏈包括制造業(yè)來(lái)說(shuō)，他們本身沒(méi)有儲(chǔ)備運(yùn)力。因?yàn)槠綍r(shí)沒(méi)有太多貨，因此也很少找大型合同物流公司去兜底，在遭遇疫情這種危機(jī)時(shí)刻，反而是受影響最大的。

除此之外，疫情對(duì)運(yùn)力組織化也產(chǎn)生了一些傷害。

“過(guò)去幾年，快遞快運(yùn)的干線已經(jīng)逐漸把自營(yíng)運(yùn)力和社會(huì)運(yùn)力的邊界劃分得十分清楚，這也給很多大型組織化快遞快運(yùn)供應(yīng)商提供了一定的發(fā)展空間。但是如果這波疫情把大車(chē)隊(duì)或者小一點(diǎn)車(chē)隊(duì)壓垮的話，整個(gè)運(yùn)力組織鏈條可能又要回到過(guò)去非常零散的形態(tài)。畢竟，這么多大車(chē)隊(duì)能長(zhǎng)這么大，其實(shí)很不容易?！崩钪倚恼f(shuō)道。

其實(shí)疫情只是一個(gè)特殊因素，它是加速劑也是催化劑，這其中暴露出來(lái)的是行業(yè)中比較深層次的問(wèn)題，即疫情對(duì)運(yùn)力組織化帶來(lái)的影響。

回顧過(guò)去十年間中國(guó)公路運(yùn)輸組織化歷程，我們從信息部+司機(jī)到互聯(lián)網(wǎng)+大車(chē)隊(duì) ，走過(guò)直營(yíng)大車(chē)隊(duì)和共建大車(chē)隊(duì)。其中有過(guò)誤區(qū)，也積攢了經(jīng)驗(yàn)。如今疫情肆虐，任何一種運(yùn)力組織形式都無(wú)法逃脫，覆巢之下安有完卵？

按照當(dāng)前運(yùn)力集約化進(jìn)度來(lái)看，未來(lái)還會(huì)有哪幾種運(yùn)營(yíng)組織化方式？企業(yè)又該如何發(fā)展呢？

未來(lái)，運(yùn)力組織該如何運(yùn)營(yíng)？

1、利潤(rùn)是企業(yè)安身立命之本

“我從進(jìn)入物流行業(yè)以來(lái)，感觸最深的是在2012年—2017年這幾年，因?yàn)檫@個(gè)階段比較好賺錢(qián)。那時(shí)候國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，在增量市場(chǎng)賺錢(qián)還是很容易的。但2017年之后，賺錢(qián)越來(lái)越難，就像那句話：憑運(yùn)氣賺的錢(qián)遲早會(huì)憑實(shí)力還回去?！蔽淞杌貞浀?。

談到運(yùn)力組織的發(fā)展誤區(qū)，大家很容易聯(lián)想到資本的燒錢(qián)模式，以及企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)C端去打B端的思維方式。

武凌表示，“不管是企業(yè)還是老板，當(dāng)自身欲望超出個(gè)人認(rèn)知能力的時(shí)候，‘交學(xué)費(fèi)’是必然的。只有從企業(yè)定位出發(fā)，圍繞客戶(hù)需求去做服務(wù)，不被外界干擾才能穩(wěn)定發(fā)展下去。同時(shí)，企業(yè)的根本就是利潤(rùn)，無(wú)論到什么時(shí)候必須要有利潤(rùn)，這個(gè)企業(yè)才能活下去，利潤(rùn)是企業(yè)安身立命之本?！?/p>

從運(yùn)力組織發(fā)展的這幾年來(lái)看，大家都是在不同階段尋找自己的訴求。按李忠心的說(shuō)法就是，運(yùn)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不是內(nèi)卷，而是效率提升。

剛開(kāi)始大家會(huì)覺(jué)得賺錢(qián)很簡(jiǎn)單，這個(gè)觀念是錯(cuò)的。因?yàn)楫?dāng)年很多老板進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，無(wú)論是等待時(shí)間還是空駛率，效率都是不高的。只是在用一定的成本在拉貨，干的活遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

假如沒(méi)有效率提升，大家成本都一樣，工作時(shí)長(zhǎng)都一樣，只不過(guò)拼誰(shuí)更能虧，這是沒(méi)有意義的。假如說(shuō)你懶我不懶，你一個(gè)月只跑兩趟，我一個(gè)月跑四趟，你的成本8000元，我的成本7500元，這種競(jìng)爭(zhēng)才有意義。

其實(shí)運(yùn)力組織發(fā)展到現(xiàn)在我們可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的成本在這個(gè)市場(chǎng)是否有競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品是否能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，都是基于企業(yè)自身能力的前提出發(fā)的。就像武凌說(shuō)的那樣，企業(yè)不能超出自己的認(rèn)知和專(zhuān)業(yè)能力范圍，不然就要交很多學(xué)費(fèi)。

當(dāng)然，交學(xué)費(fèi)也沒(méi)關(guān)系，但是在交學(xué)費(fèi)的過(guò)程中要有所成長(zhǎng)。

2、組織化的前提是尋找降本空間

“運(yùn)輸?shù)谋举|(zhì)就是從A點(diǎn)到B點(diǎn)，區(qū)別在于你的運(yùn)輸工具是不是自己買(mǎi)的。其實(shí)大家只是選擇了不同的發(fā)展模式去解決同一個(gè)問(wèn)題。作為這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者，目前我能想的就是怎么突破當(dāng)下的難關(guān)。至于未來(lái)怎么變，就要看這個(gè)組織的適應(yīng)能力了。”曹華煒說(shuō)道。

企業(yè)都想成長(zhǎng)，做大。但是企業(yè)想要做大，這本質(zhì)上是各種要素組織的過(guò)程，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是組織化。

李忠心表示，雖然組織化可以把企業(yè)做大，但所有組織化的前提都是要搭建一個(gè)臺(tái)子。先把成本付出去，可能收益還沒(méi)有產(chǎn)生，但要先付出成本??，只不過(guò)大家付的方式不一樣。當(dāng)你熬到成本和收益能互補(bǔ)的時(shí)候，這個(gè)公司就活過(guò)來(lái)了。

但如何把成本補(bǔ)回來(lái)，即避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，最好的辦法是提升效率。效率如何提升？比如說(shuō)原來(lái)有幾百家快遞公司或者幾千家快運(yùn)公司，為什么最后只剩幾家？因?yàn)樗麄冇幸?guī)模效應(yīng)。他們通過(guò)組織化，通過(guò)資源復(fù)用，把其中某個(gè)環(huán)節(jié)的成本降下來(lái)，所以實(shí)現(xiàn)運(yùn)力組織化，首先要看其中有沒(méi)有真正的降本空間。

“??我認(rèn)為到最后，大家可能是??根據(jù)自己所擅長(zhǎng)的能力形成不同的資源組織方式，然后針對(duì)??同一個(gè)客戶(hù)不同的痛點(diǎn)去解決問(wèn)題，??最后形成不同的市場(chǎng)。沒(méi)有企業(yè)可以逃脫這個(gè)規(guī)律，只是針對(duì)不同的市場(chǎng)有不同的做法，僅此而已?！崩钪倚难a(bǔ)充道。

事實(shí)上，疫情也是一個(gè)洗牌的過(guò)程，在當(dāng)前新老問(wèn)題錯(cuò)綜交織的情況下，市場(chǎng)未來(lái)要往哪里走，對(duì)于運(yùn)力組織來(lái)說(shuō)要更慎重。